Posted by Marian Buján on Feb 17, 2016 in BLOG COACHING
Controlar y evaluar solo conduce al estrés.
La motivación en el trabajo pasa por potenciar y desarrollar, centrarse en las fortalezas y dejar autonomía para realizar sus funciones, y no solo motiva, si no que ilusiona y consigue que los trabajadores sean más felices por lo tanto más eficientes.
Los sistemas que se utilizaron tradicionalmente para medir el desempeño de los empleados han envejecido por varias razones: el contexto cambia muy rápido para proponerse objetivos específicos anuales y un año es un lapso muy extenso para mantener la motivación. Las nuevas tendencias indican que la medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible, además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y la elusión del cambio.
Así lo afirman en la consultora Whalecom, donde consideran que los objetivos que se fijan en base a los sistemas de evaluación suelen ser menos desafiantes. Además, los feedbacks de desempeño, con impacto directo en el bonus, generan conversaciones “defensivas”, que no contribuyen al desarrollo ni a la innovación.
Sandra Scarlato, directora de Proyectos de Whalecom, afirma que es necesario cambiar el foco de los métodos actuales para ir hacia una mentalidad de crecimiento, utilizando procesos y herramientas ágiles y flexibles. En este sentido, los jefes enfrentan la necesidad de pasar del modelo de evaluador al de coach, lo cual implica que el feedback mismo debe cambiar.
El nuevo enfoque debe centrarse en la expansión de las fortalezas y no en las debilidades: “La mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo ‘significativo’, que canalice sus aspiraciones personales”, analiza la consultora. “Todavía se usan herramientas que son de la década del 80. A las generaciones anteriores les encantaban los rankings, eran hipercompetitivos, pero hoy los empleados buscan otras cosas: que los dejen hacer con autonomía, generar cierta maestría en lo que aman y que su tarea tenga un propósito. Las organizaciones no necesitan que todos sean jugadores A (ver recuadro). El 80% de una dotación, los que llevan el día a día, son los B; a ellos los rankings no los reconocen y esto no le sirve a nadie”, grafica Scarlato.
Para la consultora, se trata entonces de pasar a un modelo de gestión que parta del compromiso y reemplazar el feedback por el feed-forward: qué es lo que les gusta y lo que hacen mejor, sus intereses y fortalezas: “Son colaboradores que no trabajan por el bonus, sino para estar contentos con lo que hacen y las oportunidades no deben ser entendidas como crecimiento jerárquico atado a evaluaciones formales de desempeño, sino como desarrollo de su capacidad”.
En línea con estas tendencias, Natura actualizó su Programa de Desempeño y Reconocimiento, que le permite mapear los talentos y abrir espacios de feedback. En ese marco organizó un Foro de Personas: un espacio que reemplaza a las antiguas evaluaciones, donde los gerentes se reúnen para discutir carrera, desarrollo y oportunidades de cada colaborador.
“No utilizamos más análisis comparativos; ahora se hace foco en el futuro y se contemplan aspectos asociados al potencial del colaborador, considerando su perfil de manera integral: experiencia, desempeño, evaluaciones de competencias comportamentales y funcionales, feedback 360, sus aspiraciones y plan individual de carrera”, comenta Magdalena Ferro, gerente de Atracción, Desarrollo y Comunicación Interna de Natura para Latinoamérica.
La ejecutiva explica que de este modo “se mira más a futuro que hacia atrás, pensando las fortalezas y oportunidades del colaborador en el corto, mediano y largo plazo”. Por ese motivo, ya no utilizan el método de la “curva forzada”, que ubica a los colaboradores en un esquema de 70-20-10 (según alcance, exceda o no alcance los objetivos): “Ya no usamos una matriz de desempeño con cuadrantes donde hay que ubicar a las personas. Vemos el ciclo de modo integral, haciendo foco en la persona y su desarrollo hacia el futuro”, dice Ferro.
También en Accenture llevan adelante un cambio en el proceso de evaluación. Alejandra Ferraro, directora ejecutiva de RR.HH. para Latinoamérica, explica que anteriormente medían cumplimiento de objetivos y dedicaban muchas horas a procesos de comparación de pares: “Ahora nos enfocamos en el coaching individual y en dar feedback todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, intereses y fortalezas: el centro de la evaluación permanente es la persona”.
El cambio provino a partir de un análisis interno del que participaron 30.000 empleados dando su opinión sobre diferentes procesos y del cual surgió un cuestionamiento a la evaluación de desempeño. “Eso desapareció y ahora nos enfocamos en la performance achievement . Estamos en pleno proceso de un plan piloto que fue acotado a nivel mundial, y en breve comenzaremos a implementarlo en Argentina y Latinoamérica”, destaca la directiva de Accenture.
Ana Broitman
